大家都知道，日本汽车制造业真正崛起于二战后，然后逐渐发展成可以媲美欧美老牌汽车制造业，如今，日本汽车制造业仍然在世界上占据着很高的地位。
在这里，就有一个日本汽车制造业的管理理念，即精益管理，又叫做丰田生产模式。
精益管理，源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
精益管理源于精益生产。精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
1985年，IMVP组织了一支国际性的研究队伍，耗资500万美元，历时五年，对全世界17个国家地区（北美、西欧、日本以及韩国墨西哥和中国台湾等）90多个汽车制造厂的调查和对比分析，，写出了大量研究报告，最后出版了一本名为《改变世界机器》的著作，推出了一种以日本丰田生产方式为原型的“精益生产方式”（lean production）。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。
精益管理能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
沃麦克、琼斯和鲁斯（Womack,Jones&Roos,1966）在《精益思想》中指出，所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda,不断完善，达到尽善尽美。
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。 精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
具体而言，精益管理推行详细步骤：
1.组织流程再造。对企业流程进行再造，即通过适当合并关系紧密的部门实现组织的扁平化、建立跨部门的团队使全员参与管理，目的是建立起快速、灵活、高效率的组织机制。
2.生产流程优化。生产流程优化的成功实施将改善企业的核心竞争力，改善企业内部经营环境。生产流程优化的具体内容：优化核心生产流程，是提高企业竞争力的关键所在;平衡系统工序协同环节，以保证整个生产过程有条不紊、均衡稳定;完善价值链，建立适应市场的采购和营销新机制;构建快捷、高效、高质的物流管理系统。
3.采用后工序拉动方式。结合材大于钢、钢大于铁、熟料大于铁的产能实际，按订单组织生产，强化过程控制，减少中间产品库存，降低过程损耗。
4.准时化生产。推行准时生产方式，各生产厂运用适时适量生产、弹性配置生产作业等手段，保证质量、实现零库存。相关措施有：评估生产工艺设备能力，根据设备能力，制定包含产品的资源结构、钢种规格、关键工序的能力等的月计划资源结构;实施六西格玛管理，缩短交货期，提高合同兑现率;盘活库存，杜绝“死库存”，实施“精准库存”管理;对钢种成分和工艺路线再设计，提高生产的柔性生产能力，以满足顾客的需求。
5.宣贯新版质量方针，推行全面质量管理。致力于“以质量管理为核心的生产管理模式”的建立，全方位突出预知性管理。坚持质量与效益并举、兼顾的原则，形成部门联动机制，突出设备状况对生产和质量的保障。
6.强化生产现场“5S”管理，营造安全舒适的工作环境。
7.以提升风险控制体系能力为目标，推进风险控制工作。以风险为导向，不断优化内部控制评估标准，通过持续的内部控制自我评估和改进，推进内管控体系能力的不断提升。
8.建立精益生产决策管控体系。体系由生产决策与控制、市场分析、财务分析、采购监控、生产监控、销售监控6个子系统组成。
