吴晓波说，国内的商学院大都会推荐《大败局》这套书给企业家阅读和参考。我也认为这里面的案例非常经典，美中不足的是，这些案例主要集中在上个世纪90年代，即使后面补充的案例，也仅仅局限于2007年之前。
吹牛大王沈阳飞龙
把沈阳飞龙做大的姜伟，曾担任过辽宁中药研究所药物研究室主任，这是根正苗红的专业人士，岂能做不好一家保健品公司？
事实上也确实如此，姜伟进入飞龙之后，研发出延生护宝液（原料是雄蚕蛾、淫羊藿、红参、延胡索，对男女肾阳虚有一定疗效）。有了重磅产品然后就是重磅广告，姜伟开广告轰炸的先河，巨额广告投向全国各地，营收和净利润大幅增长，效果出奇的好。
由于产品没有高技术含量，没有清晰的人群定位，靠广告只能维持三四年时间，后面就自然而然的业绩下滑了。在掠夺式、夸张式的营销背后，飞龙甚至没有重视零售商、医院和药房的渠道建设。
《飞龙之死》的作者徐徐，质疑了飞龙的轰炸式广告输出，质疑了飞龙把保健品吹成了包治百病的神药，质疑了飞龙80亿出口韩国的数据，最后他喊出了“飞龙不死，市场不容，天理不容！”
在飞龙筹备香港上市之际，香港人给飞龙提出2870个问题，直接击倒了姜伟的自信，虽然飞龙拿到了港交所的上市文书，但他还是选择了放弃。姜伟意识到飞龙的问题之后，他不是在企业经营过程中改正，而是选择了停业休整。
公司是个经济组织，是一刻都不能停摆的，三个月休整期过后，市场大变飞龙出师不利，营收退出行业第一阵营。虽然后来姜伟又搞出来“伟哥开泰”和“热毒平”两款产品，但最终没能挽救飞龙的危局。
我2010年刚转到金融行业的时候，老板有一天说要停业两周，我感到困惑和奇怪。后来我才明白是老板要跑路了，正常的公司大概率不会停业整顿，而是边整顿边经营。
三株帝国覆灭记
说三株是保健品帝国，一点也不夸张，因为它在1996年的销售额就达到了80亿，而2000年之后创立的汤臣倍健经过20多年的努力，销售额依然没有突破100亿。
上世纪90年代，很多企业家误打误撞的都意识到广告的威力，但是后来者看到过很多公司过度依赖广告的风险，因此创造出各种各样的行销模式和激励制度。
三株就是如此，它创造出独一无二的行销模式，即挺进农村市场。三株在打广告之前，花了一年时间构筑了农村的营销网络，成立了四级营销体系的同时，把广告刷在了中国农村每个角落的墙上。甚至三株还在企业、政府和媒体之间构筑了一张庞大的关系网络，形成了利益共同体。
三株公司只花了三五年时间就把营收做到了80亿，员工也达到了15万之多，很多公司成功的因素也是其衰败的根源。当三株因虚假广告被起诉的时候，当它变得越来越臃肿的时候，事情就开始向反面运转：公司和政府媒体的关系逐渐瓦解，内部机构出现人浮于事，推诿扯皮，最终在“八瓶三株喝死一条老汉”的官司下，三株遭受致命一击。
尽管后面三株打赢了这场官司，但是公司已经元气大伤。当三株帝国轰然倒塌之后，很多人都在寻找原因，公司不够诚信？或者发展速度过快积累的问题来不及解决？大企业病？新产品推出太慢？
三株的覆灭可能和这些都有关系，但是最根本的原因可能还是诚信，以至于在20多年后的今天，汤臣倍健的创始人依然在强调保健品行业历史欠账（透支社会信用太厉害）太多，需要还账。
对标可口可乐的太阳神
上世纪90年代是保健品行业的爆发期，不仅有上面提到的飞龙、三株，还有太阳神和娃哈哈。吴晓波在写太阳神的时候，专门把珠三角的太阳神和长三角的娃哈哈做了对比。
太阳神的传奇也是辉煌的，它曾经创造了一家公司市场份额占到保健品行业63%的最好纪录，甚至被称为保健品行业的黄埔军校。比如，汤臣倍健的创始人梁允超就是从太阳神里面走出来的。
另外值得一提的是，太阳神在CI（企业形象识别系统，包括视觉识别系统，企业经营理念系统和员工行为识别系统）引入方面，走在了国内公司的前列，引起其他企业纷纷效仿。
但在太阳神的发展过程中，有几个致命的失误，怀汉新改变了企业发展战略，一年之内进入了石油、房地产、化妆品、电脑、边贸和酒店等20个项目，其投入的3.4亿也最终打了水漂。
第二个致命的失误是，怀汉新把太阳神对标可口可乐，忽视产品创新，寄希望于一款产品打天下。这说明怀汉新对保健品行业理解的不够深刻，饮料和保健品属于两个行业，怎么可能对标呢？
人和人的差距就在于对事物的理解，同时期创业成功的宗庆厚就敏锐的感觉到保健品行业市场空间有限，所以娃哈哈很早就淡出保健品市场切入饮料市场。
吴晓波在书中总结，80年代和90年代的公司中能够成功的企业家很少，健力宝的李经纬和娃哈哈的宗庆厚是少有的两个，但李经纬是因为和地方政府的互不信任最后导致了健力宝的失败。
所以，我在股票投资过程中，非常认真的思考股票投资行业的本质，就是资本密集和智慧密集。如果资本金达不到600万以上（供养一家三口），其实是很脆弱的；如果看不懂财报，无法参加公司实地调研，所有的认知都是肤浅的；如果不去研究失败，不去规避危险的因素，成功永远也不会到来（很可惜，上篇文章发出去之后，文章的阅读量下降了50%）。
轰动一时的亚细亚
“中原之行哪里去，郑州亚细亚”，这句充满激情的广告词，我小时候经常在广播中听到，也有不少朋友是在电视上看到的。
1988年秋，空军退役的政工干部王遂舟（32岁）放弃了郑州市工商局铁路分局副局长，选择了百货商场的总经理，于是就开始一段郑州亚细亚的传奇故事。
亚细亚的成功在于其非常有文化有礼仪的商场氛围，营业员见到顾客都要先鞠躬后问好，不能向客户说一个“不”字。商场里面有迎宾小姐、公关小姐和歌舞演员，每天清晨还有仪仗队升国旗，奏国歌。
正是这种服务至上的文化，在90年代初期那是相当的震撼，所以取得了巨大的成功，甚至还在郑州商圈引发了一场商战。
有句话说得好，商场如战场，不进则退，王遂舟虽然善于塑造商场形象和策划商业活动，但是他在管理上却提不起兴趣。百货零售本来就是利润微薄的行业，这就为未来的衰亡埋下了隐患。
9年时间换了四任老总，亚细亚没有一次彻底的审计，王遂舟的朋友向亚细亚借钱甚至都没有借条，重宣传重策划轻利润轻财务管理，慢慢的亚细亚形成了一种“重名声，轻实效”，华而不实的经营作风。
然而，就在这样脆弱的财务背景和管理背景下，亚细亚去海南开酒店，到全国各地开连锁店，最终将亚细亚拖入到万劫不复的深渊。
天马行空牟其中
牟其中的名字，似乎比他创建的南德集团名气更大。我第一次听说牟其中是在《南方周末》上，当时的文章提到他深陷囹圄，每天坚持爬楼梯，上上下下几十圈，希望出狱后可以继续大干一场。第二次听说牟其中，是在冯仑的《野蛮生长》里面。
我了解到，牟其中曾经用罐头换来俄罗斯的飞机赚了一笔，后来他设想炸开喜马拉雅山把印度洋暖湿气流引入干旱的西北地区，但是没有付诸实践。这个天马行空、性格倔强的老人给我留下了深刻的印象。
但是，就像媒体给牟其中的评价那样：牟其中的失败不是一个企业家的失败，而是一个政治投机份子的失败。所以，这里只提一嘴，并不展开。
所以，说牟其中不务正业，有些老板确实有这个毛病。我2012年去做贷款的时候，两位老板在公司经营困难的情况下，跑去做慈善，还印了1万册《弟子规》，并号召仅有底薪的员工进行慈善捐款。
案例总结
《大败局》10个案例中，秦池危于疯狂投广告，巨人集团崩于多元化，爱多和亚细亚败于财务的混乱，玫瑰园毁于市场需求不足，瀛海威衰于固守技术不了解市场需求。
保健品行业三家公司都有夸大效果的广告行为，除此之外，飞龙客户定位不清晰，忽视渠道建设；三株发展太快，管理跟不上；太阳神则是战略错乱，本该丰富产品的主业开发产品太慢，本该克制的多元化疯狂发展。
整体感觉下来，那个时代的企业家大多具有草莽气息，而具有战略眼光，能够专注主业，能够规划长期战略的企业家少之又少，能够克制发展欲望的企业家少之又少，因此大多败亡。
